Ливанец-христианин по происхождению, уроженец Бразилии, выпускник двух инженерных школ в Париже был призван В. Путиным в качестве антикризисного менеджера спасать от банкротства лицо российской промышленности. Все предшествующие попытки спасения самого крупного градообразующего предприятия России с помощью многомиллиардных отечественных проектов модернизации закончились провалом.
Монстр с дефицитом мышления.
Для того чтобы понять причины этих провалов, нужно хорошо знать историю создания и структуру жизненного цикла продукции этого советского промышленного монстра. Рожденный, по образному выражению В. Высоцкого, "в поту и муках первой брачной ночи" с итальянским Fiat в 60-е годы на основе закупки его лицензии и патента на производство легендарной "копейки" ("Фиат 124"), АвтоВАЗ стал примером и образцом передового опыта в последующих попытках модернизации советской промышленности.
В период его расцвета в 70-80-е годы прошлого века в каждом промышленном министерстве СССР были разработаны отраслевые программы и методики по адаптации опыта АвтоВАЗа.
Но система советского управления заводами и фабриками не смогла "переварить" систему корпоративного менеджмента итальянской компании в силу ключевого отличия целей их функционирования. Первые работали на хозрасчете в интересах народного хозяйства и их трудовых коллективов, а вторая - на основе коммерческого расчета в интересах максимизации прибыли и роста своей капитализации для инвестиционного обеспечения конкурентоспособности на рынках.
Так и оставался АвтоВАЗ островком передового опыта до тех пор, пока не закончился жизненный цикл "копейки" классической фазой угасания к ней интереса советских автолюбителей.
Другой "первоклассный продукт" для рынка проектировщики и разработчики АвтоВАЗа самостоятельно создать не смогли. Нельзя же считать таковым многочисленные клоны "Фиата-124" в виде различных вариантов "Лады", "Калины" и др. В итоге пришлось поступиться славой и гордостью советской инженерной школы и принять условия спасения российского гиганта в виде передачи в 2012 году контрольного пакета акций и руля управления в руки стратегического альянса Renault - Nissan.
Первым результатом сотрудничества российских и западных специалистов стала "АвтоВАЗ: стратегия 2020", предусматривающая использование на первых порах действующей платформы Renault, а затем разработки 5 совместных новых платформ в качестве базы для линейки перспективных моделей "Лады".
Так "фамильное серебро" российской экономики красиво перешло в руки крупнейшей западной ТНК. Но зато были сохранены торговая марка, почти стотысячный трудовой коллектив и, что наиболее важно, - перспектива развития.
Наступаем на те же грабли.
Я сознательно подробно остановился на описании попыток самостоятельной модернизации знакового советского предприятия, каковым, несомненно, является АвтоВАЗ, поскольку планы предстоящей модернизации промышленного комплекса в Беларуси, генерированные ее правительством, являют собой кальку этого печального опыта.
Проблема же заключается в том, что найти после будущего провала столько антикризисных менеджеров уровня Карлоса Гона для многочисленных нереформированных белорусских АвтоВАЗов просто не удастся. Это штучный, дорогостоящий товар на рынке современных менеджеров.
Принцип формирования хоккейного "Динамо" за счет массовой закупки легионеров среднего класса здесь не сработает.
Как показывает опыт ряда постсоветских стран (Польши, Чехии и др.), без создания собственной инфраструктуры модернизации, включающей финансовые, проектные, инжиниринговые, экспертные, обучающие и другие специализированные институты, рассчитывать на успех здесь не приходится. Другими словами, нужен соответствующий интеллектуальный потенциал для системной модернизации белорусской промышленности.
Почему вдруг модернизация?
Вся история строительства социализма в СССР происходила на основе воплощения в жизнь неких тотемов (дословно - объект религиозного почитания у родовых групп; знак, герб клана), роль которых выполняли заветы В. И. Ленина - своеобразные пропагандистские догмы, долгие годы служившие обоснованием принимаемых решений в области социально-экономического развития страны.
Способность любой кухарки управлять государством, работа на основе хозрасчета, оплата по труду, производительность труда как главный фактор победы над капитализмом, формирование цены на основе себестоимости - эти тотемы определяли экономическую политику КПСС.
В современной Беларуси их роль стали выполнять заветы очередного Всебелорусского народного собрания, формализованные в основные параметры социально-экономического развития страны.
Например, четвертое собрание установило на 2011-2015 гг. следующие показатели: рост ВВП - 10-12% в год; объем ВВП на душу населения по паритету покупательной способности (ППС) в размере 28,6 -29,8 тыс. USD в 2015 году (справочно: в 2010 г. объем ВВП Беларуси по ППС составил 12.344 USD в определении МВФ); увеличение доли инновационно активных организаций в общем количестве организаций, основным видом деятельности которых является производство промышленной продукции, до уровня не менее 40% в 2015 году (к концу 2010 года эта цифра составляла 15,4%); инфляция - 7-8 % в год; рост реальных располагаемых денежных доходов населения - в 1,7 -1,76 раза, заработная плата - в размере 1.000 USD к 2015 году.
Результаты реализации этих грандиозных планов в 2011 и 2012 гг. иначе как провалом не назовешь.
Посмотрим на вещи реально. Упорство, с которым руководство страны после рукотворного кризиса в 2011 году продолжает следовать по установленному пути, все больше напоминает классическое определение безумия: "Делать одно и то же, всякий раз ожидая иного результата".
Выбранная два года назад стратегия дала плачевные результаты. Надеяться, что в 2013 году она неожиданно приведет к успеху, по меньшей мере, странно. Необходимых инвестиций для запланированного рывка у страны нет. Но решения Всебелорусского собрания святы и пересмотру не подлежат.
Поэтому у правительства появляется идея переключить внимание общества на более грандиозную по замыслу Программу развития промышленного комплекса Республики Беларусь на период до 2020 года (утверждена постановлением Совета министров Республики Беларусь от 5 июля 2012 года № 622).
В результате ее реализации предполагается обеспечить следующие показатели: прирост валовой добавленной стоимости в промышленности к 2020 году - в 2,2-2,3 раза; рост производительности труда (по добавленной стоимости в постоянных ценах) к концу 2020 года - не менее 50% от уровня стран ЕС-27; рентабельность продаж - не менее 15-16%; снижение уровня материалоемкости промышленной продукции (в фактических ценах) на 10-11%; ежегодное снижение уровня импортоемкости промышленной продукции на 1,5%; удельный вес отгруженной инновационной продукции в 2015 году должен составить 20-21% и сохраниться в 2016-2020 годах; увеличение доли добавленной стоимости в объеме производства продукции (работ, услуг) в 2020 году до 35-37%.
Спрятались за спасительный термин.
Таким простым способом подмены заведомо невыполнимых заветов-показателей макроэкономического характера более сложными для оперативного и статистического контроля и отчетности показателями отраслевого уровня с удвоенной дистанцией времени для их исполнения чиновники элегантно уходят от ответственности за будущие неудачи.
Осталось получить от каждого госпредприятия план модернизации на соответствующий период. Правда, методики его разработки нет, а технологии проектного менеджмента для большинства их руководителей и специалистов являются тайной за семью печатями. Их просто никогда этому не учили.
Остается уповать, что к 2020 году и вовсе по Ходже Насреддину выйдет: либо падишах умрет, либо осел сдохнет.
Советский опыт директивного планирования и безответственного исполнения перспективных планов до сих пор определяет сущность государственного управления в Беларуси на всех его уровнях.
Подобная система управления в реальном секторе экономики так же далека от современного менеджмента, как советский АвтоВАЗ (МТЗ, МАЗ и т. д.) далек от японской Tоyota по показателям конкурентоспособности и эффективности. Поэтому по привычке белорусские госпредприятия решают свои проблемы неконкурентоспособности на рынках не на основе разработки первоклассного продукта, а на базе продуктов-дженериков, аналогичных автовазовской "копейке" и находящихся, как правило, в фазе угасания своего рыночного жизненного цикла и минимальной рентабельности.
Для разработки и производства продукта-бренда в большинстве случаев не хватает интеллектуальной емкости, так как нет современных маркетинговых и логистических служб, технически оснащенных проектно-конструкторских подразделений. А главное - нет для них профессионально подготовленного персонала.
Золотые овцы "простых" решений.
Модернизация только основных производственных процессов, что и предусматривает правительственная программа, без модернизации всех остальных процессов, входящих в "петлю качества" каждого продукта, особенно процессов маркетинга и НИОКР, наверняка не позволит достичь установленных в ней показателей.
Предложенный правительством "тришкин кафтан" технологической модернизации за счет закупки преимущественно импортного оборудования не решает главной задачи стратегического развития промышленных предприятий - обеспечения их будущей конкурентоспособности на глобальном рынке ВТО.
Кроме того, игнорирование продукции белорусского станкостроения - базовой отрасли промышленного комплекса - приведет к его дальнейшей стагнации.
Ярким примером такого рода модернизации стала модернизация трех белорусских предприятий - производителей цемента. Закупленные за счет связанных китайских кредитов новые технологические линии, смонтированные в выпускных цехах, позволили удвоить производственные мощности по его выпуску. Но теперь выяснилось, что рынка для таких объемов производства нет и в ближайшие годы не будет.
Цена улучшенного продукта на имеющемся российском рынке неконкурентоспособна в силу повышенных удельных энергозатрат на основе природного газа. Нужны дополнительные инвестиции в модернизацию уже вспомогательной службы - энергохозяйства - для перевода его на более дешевый уголь.
Об эффективности использования и окупаемости уже вложенных инвестиций сегодня речь даже не идет. Кредиты будет возвращать государство.
Еще более сложная ситуация складывается с модернизацией предприятий легпрома. Это, как правило, очень трудоемкие производства с огромным количеством основных и вспомогательных профессий рабочих средней квалификации, то есть малооплачиваемых, и, что немаловажно для белорусской ситуации, с высоким уровнем импортоемкости.
Достаточно вспомнить диагноз Е. Гайдара: "Текстиль - удел слаборазвитых стран". Стандарты рыночной экономики в этих производствах свидетельствуют о том, что при средней зарплате 250 USD в текстильном производстве или 350 USD - в швейном они становятся неконкурентоспособными. Поэтому западные
компании-бренды сконцентрировали эти производства в слаборазвитых странах Юго-Восточной Азии.
Простая технологическая модернизация аналогичных белорусских предприятий с доведением заработной платы до "заветных" размеров не только не решает проблему их неконкурентоспособности, а, наоборот, усугубляет ее.
Если просчитать по современной технологии проектного менеджмента в денежных агрегатах конкурентоспособной цены продукта в будущем возможный проект модернизации Минского камвольного комбината с обеспечением его на уровне 80% собственной сырьевой базой, то совокупная сумма инвестиций в текстиль и сельское хозяйство значительно превысит 1 миллиард USD. Белорусская овца в этом случае станет поистине золотой и, как корова в Индии, - "тутэйшим" священным животным.
От лозунгов - к технологиям.
2013 год объявлен президентом страны Годом бережливости.
Парадоксально, но факт. Замордованные текучкой и занятые в последние годы поиском инвестиций для выживания белорусские чиновники и директора госпредприятий проспали появление в практике своих конкурентов нового типа организации производства - бережливого производства.
По оценкам международных экспертов, бережливое производство стало крупнейшим достижением в производственной сфере за последние 20 лет. Суть его - делать все больше при помощи все меньшего за счет устранения потерь ресурсов и времени, сокращения длительности производственного цикла, улучшения качества продукции.
Существующая практика внедрения технологии бережливого производства свидетельствует о том, что у передовых компаний на 1 минуту производительного труда, то есть когда добавляется ценность для потребителя, приходится 200 минут потерь, у средних - 1/1.000, у слабоорганизованных компаний - 1/10.000.
Основой бережливого производства и бережливой разработки продукции (бережливого предприятия) является интеграция людей, процессов, инструментов и технологий, обеспечивающая добавление ценности для потребителя и общества.
Традиционное массовое производство однородной продукции, характерное для белорусских предприятий, основано на "эффекте масштаба", суть которого заключается в низких удельных издержках на производство единицы продукции, а значит, и ее цены за счет экономии условно постоянных затрат. При относительно стабильных ценах конкурентного рынка это позволяет максимизировать прибыль при продаже сопоставимого объема продукции.
Но современный рынок является рынком покупателя, изменение потребностей которого - закон для производителя. Поэтому получение прибыли сегодня стало результатом удовлетворения постоянно растущих потребностей покупателя. По мере роста его покупательной способности спрос на рынке все более индивидуализируется, что ведет к микросегментации рынка, а значит, к индивидуализации массового производства, выпуску продукции партиями, соответственно - к снижению "эффекта масштаба".
Коренное отличие бережливого производства от своего массового собрата заключается в том, что первое ориентировано на формирование добавленной ценности для потребителя, а второе - на добавленную стоимость (прибыль) для себя.
Еще Генри Форд отмечал, что "если бизнес способен удовлетворить потребности клиента, то прибыль его точно не минует".
В основе бережливого предприятия лежат системы организации бережливой разработки и бережливого производства продукции японской фирмы Toyota - одного из мировых лидеров в автомобилестроении.
Сегодня в мире существуют сотни школ, академий, интернет-ресурсов в области бережливого производства. В соседней России интенсивно идет процесс его адаптации в различных отраслях промышленности и сферы услуг, в том числе и на АвтоВАЗе. С приходом Карлоса Гона этот процесс получил дополнительный импульс, о чем свидетельствуют стратегия и программа "АвтоВАЗ-2020". Карлос Гон за время работы в Nissan получил прозвище "Убийца расходов", так как осуществленная им программа по жесткому сокращению расходов позволила вытащить компанию из глубокого кризиса.
Следует отметить, что в 2008 году с помощью белорусской консультационной компании "Здесь и сейчас" была предпринята попытка экспериментального внедрения отдельных элементов бережливого производства на трех предприятиях: "Милавица", "Руптур" и "Белкоммунмаш". Но именно фрагментарный характер эксперимента, а не создание полноценной собственной системы бережливого производства, а также целый ряд объективных факторов правового и экономического характера привели к неудаче белорусских первопроходцев.
Главный вывод, который напрашивается по результатам этого локального эксперимента, заключается в том, что внедрение модели бережливого предприятия в практику требует системного подхода, существенных изменений правового регулирования трудовых отношений и практически не требует капвложений. Все инвестиции в этом случае связаны с развитием производственной культуры и интеллектуальной емкости действующего бизнеса, прежде всего персонала и менеджмента.
Но в силу того, что освоения дополнительных капиталовложений внедрение концепции бережливого предприятия не требует, а требует значительных, не оплачиваемых в рамках действующей бюрократической системы, дополнительных интеллектуальных усилий, она для чиновника неинтересна и невыгодна.
До тех пор пока управленческие технологии на госпредприятиях и в ведомственных штабах отраслей белорусской экономики не перейдут на целеполагание, принципы, правила и процедуры современного менеджмента, - никакие тотемы и лозунги не помогут им быть бережливыми, а самое главное - конкурентоспособными.
Кадровый менеджмент в части топ-менеджеров не предусматривает лояльности собственнику в качестве основного принципа своего функционирования. Главный критерий при этом - компетентность и эффективность. В этом случае модернизация становится не одноразовой кампанией по желанию собственника, а нормой стратегического развития конкурентоспособного бизнеса.
