Виталий Дранкевич: Ставлю задачу максимально развить именно этот банк

Поддержка субъектов малого бизнеса – жизненная позиция, а дистанцирование от рабочих процессов и коллектива вызывает опасение у председателя правления РРБ-­Банка Виталия ДРАНКЕВИЧА.

О своих основных принципах работы, особенностях деятельности кредитно-финансовой сферы и о том, как удалось стать самым молодым в стране главой банка, Виталий Дранкевич рассказал еженедельнику «Белорусы и рынок».

– Как вы оцениваете развитие банковской сферы в Беларуси с тех пор, как в нее пришли?

– Как практик, подтверждаю, что правильно выстроенная политика Нацбанка и достижения в части сдерживания инфляционных процессов – это колоссальный прорыв.

Можно много рассуждать о том, насколько это надуто, а можно заявить, что экономика у нас самая лучшая, мы практически обгоняем Америку, осталось совсем чуть-чуть – и все у нас хорошо. Это будет неправда. Однако, будучи вовлеченным в процесс, я скажу однозначно: решения, которые принимает регулятор, идеально вписываются в его возможности.

Что касается негативных моментов, безусловно, они есть. Маржа доходности банков снижается. Если смотреть глобально, в формате страны, то это правильно, а для коммерческого банка, который работает для получения прибыли, это не совсем хорошо. Но у коммерческих банков есть возможность творчески осмыслить ситуацию и наметить правильный вектор развития.

– Действительно ли банк сегодня – это больше, чем финансовая организация?

– Сегодня банк – конгломерат сервисов. Это значит, что клиент, приходя в банк, может рассчитывать на самые разнообразные услуги, в том числе небанковские.

В частности, мы работаем над сервисом по регистрации и открытию бизнеса. Но для качественной организации работы и понимания того, что происходит в бизнесе, нужно быть рядом с предпринимателями. Поэтому я вхожу в Республиканскую конфедерацию предпринимательства и являюсь членом координационного совета по развитию предпринимательства.

Желательно взаимодействовать с малыми предпринимателями, и чем мельче, тем лучше. Анализ развития бизнеса нужно делать именно по таким предприятиям. Поэтому сегодня мы активно кредитуем предпринимателей, хотя большинство банков от них отказались. Проблема в том, что для кредитования необходима организация, а к нам довольно часто приходят просто с идеей. Если мы видим, что идея классная, есть толковый бизнес-план, помогаем его реализовать, организовать бухгалтерский учет, оказываем поддержку в плане юридических услуг и так далее.

Мы идем по пути того, чтобы человек, придя в банк, мог не только зарегистрировать свой бизнес, но, главное, чтобы его проект был воплощен в жизнь. Кстати, наш банк первым в Беларуси финансировал проект по созданию майнинговой фермы.

А вообще, если хотите, даже назову своей социальной и жизненной позицией – способствовать появлению как можно большего числа небольших предпринимателей. Полагаю, экономика должна стремиться к этому, а не только к поддержке крупных госпредприятий и выведению их из тяжелого положения.

– Как вы оцениваете рынок криптовалют?

– Сегодня криптовалюта может стать инструментом для легализации доходов, добытых нечестным путем, и отслеживать это трудно. Думаю, у белорусского финансового рынка есть основания опасаться того, что через нас будет происходить отмывание средств. В этом случае мы получим много санкций и ограничений.

– Каковы перспективы использования блокчейна в банковской сфере?

– Недавно на финтехфоруме обсуждалась тема применения блокчейна. Мне кажется,
90 % выступающих сами не понимают, что это такое и для чего. Например, при заключении международных контрактов используют блокчейн. А зачем, если можно воспользоваться электронно-цифровой подписью?

Полагаю, некоторые подкручивают блокчейн в свои бизнес-процессы, преследуя какие-то маркетинговые или имиджевые задачи. На конкретные вопросы о пользе его использования у себя мало кто может ответить. И это проблема.

Безусловно, перспектива у блокчейна есть. Мы уходим в век дистанционного обслуживания и столкнемся с проблемами идентификации, заключения сделок и правильного их оформления. Блокчейн как раз обеспечит простое и верное оформление операций и сделок.

В банковской сфере я вижу такое применение, помимо выпуска банковских гарантий. Но для этого нужно поднимать финансовую грамотность даже тех, кто уже использует блокчейн.

– Каким был ваш путь к посту председателя правления РРБ-Банка?

– Путь начинался со спорта. Я занимался биатлоном, а потом поступил в училище олимпийского резерва. Наверное, это были первые шаги в закалке характера и развитии лидерских качеств, ведь в спорте всегда хочется быть первым.

Потом поступил в Академию МВД и работал в органах госуправления, где довольно быстро достиг руководящих должностей. Но приходилось в рабочем режиме проводить по 18 часов в сутки.

В банк пришел в 2012 году, в период реформации правоохранительных органов, мне поступило интересное и перспективное предложение попробовать себя в банковском деле. До этого я уже окончил БГЭУ по специальности «финансы и кредит». Первое образование, естественно, было юридическим, поэтому компетенции для того, чтобы войти в банковскую сферу, хватало. Так я стал начальником отдела, связанного со взысканием задолженности.

Сначала пришлось бороться со стереотипом что после госслужбы можно работать только в специализированных подразделениях банка. Из госаппарата я пришел с довольно высокой должности: в 31 год уже руководил большим штатом сотрудников по всей стране. Конечно, когда такой руководитель приходит в коммерческую организацию, то возникают опасения, как он себя поведет. Но желание уйти от этого стереотипа, самоотдача и постоянная работа вылились в то, что в 2016 году я стал председателем правления. Кроме того, я люблю общаться с людьми, у всех сотрудников всегда был ко мне доступ. Думаю, это сыграло очень важную роль. Например, всех наших сотрудников, а их около трехсот, я знаю по именам.

Обычно топ-менеджеры или председатели дистанцируются от людей. Но мой принцип – минимум бюрократизма и максимум доступности. Это очень важный фактор в развитии. Я сам часто люблю быть непосредственно в операционном зале, бывает, сам сажусь и провожу операции. Думаю, это должна быть не просто акция, а постоянные мероприятия, потому что очень не хочу стать руководителем, отдалившимся от коллектива и некоторых процессов.

– Как вы считаете, председатель правления – это потолок или еще есть куда двигаться?

– Всегда можно продолжать развитие. В этом году я получил международный диплом, окончив программу Executive МВА. Сейчас ставлю задачу, касающуюся текущей должности, – максимально развить именно этот банк. После топ-менеджера или CEO организации можно вырасти только в собственника бизнеса. Если говорить о возможности стать руководителем более крупного банка или предприятия, то, плох тот руководитель, который хочет перейти в более крупную организацию, а не стремится сделать такой свою.

Это моя задача на 10 лет точно, и результат покажет реальную картину собственного карьерного роста, потому что дело не в должности, а в том, что полезного ты на ней сделал.

– Какие достижения за время работы в РРБ-Банке вы могли бы отметить?

– Самое главное – верно выстроенная работа с коллективом. Люди делают бизнес, и от того, как поставлен рабочий процесс, будет зависеть результат.

Первый шаг – обеспечение вовлеченности коллектива в процесс и поддержание его желания развивать банк.

Второй – четкая и понятная стратегия развития, которая должна быть доведена до каждого работника без исключения. Для этого мы проводим стратегические сессии, причем не строго по расписанию, например раз в месяц или каждую неделю, а как только возникает необходимость.

Мы стремимся к тому, чтобы наша модель развития не доводилась топ-менеджментом до работников, а была общей инициативой, поэтому собираем максимальное число работников и принимаем коллективные решения. Каждый сотрудник справедливо считает, что он участвует в развитии банка. Когда работа является частью твоей собственной идеи, тогда есть желание добиваться больших успехов.

Что касается результативности, сегодня по темпу прироста активного портфеля юридических и физических лиц мы в числе лидеров. При этом у нас нет роста операционных расходов.

Когда я только пришел на должность председателя правления, планы были амбициозные: в течение шести месяцев круто все изменить и стартовать в бурное развитие, стать самым узнаваемым банком, лидером на рынке и так далее. Но это было еще молодое восприятие и неосознанность того, что есть определенные консервативные процессы, которые ограничивают скорость развития.

В обычном бизнесе есть возможность расти намного быстрее, чем в банковском деле, так как здесь более существенные регулятивные нормы. Не могу сказать, что они слишком жесткие, но они верные, потому что банковская система должна работать стабильно. Это защита ресурсов предприятий и населения со стороны государства.

Выходит, что каким бы ни было желание развиваться, рост все равно замедляется. Однако я ставлю перед собой задачу на пять лет: сделать наш банк первым среди тех, кто работает без господдержки и у кого нет российского капитала.

Еще одно достижение – мы максимально ушли от бюрократизации. Один из наших слоганов: «Скорость – это про нас». И мы ему соответствуем, подстраиваясь под клиентов. Например, если это необходимо, заседания кредитных комитетов могут проходить и по завершении рабочего времени. Довольно часто в банках можно встретить такое отношение, будто клиент должен банкиру, а не наоборот. Это абсолютно неверное мышление. На первом месте всегда должен быть клиент, а банк – это всего лишь инструмент оказания услуги.

– Бывают ли моменты, когда вы недовольны проделанной работой и чувствуете, что могли бы сделать больше?

– Постоянно считаю, что недорабатываю. На самом деле, я очень самокритичен и всегда переживаю за результат. Как говорят, чем больше ты знаешь, тем больше понимаешь, что ничего не знаешь. Аналогично и в бизнесе: чем больше задач реализуешь, тем больше понимаешь, что их можно было бы выполнить еще быстрее и качественнее.

Но самокритика не вгоняет в тупик, скорее, дает стимул для креативных идей и качественного воплощения их в жизнь. Сегодня работать на рынке нелегко, потому что у многих дочерних банков есть поддержка для реализации своих замыслов. Например, у нас три человека в маркетинге, а в российском банке сто – двести сотрудников и еще в белорусском дочернем банке двадцать. Мы понимаем: если не будем быстро принимать смелые, эффективные и креативные решения, то не сможем конкурировать, поэтому в своей самокритике я нахожу ресурс для совершенствования.n

P. S

11 декабря 2019 года Виталий Дранкевич стал лауреатом международной бизнес­премии «Лидер года – 2019» в номинации «Персона года».

Редакция газеты «Белорусы и рынок» поздравляет Виталия Викторовича с заслуженной наградой!