Переосмыслим задачи юриста

Новый формат работы юридического отдела уже не прихоть, а позволяющая получить конкурентные преимущества производственная необходимость, такая же, как, например, отстроенная логистика или отлаженные продажи.

Что сейчас?

Сегодня cреднеста­тистический юрдепартамент — это экспертный центр, воспринимающий свой функционал как сугубо правовой анализ. Его продукт зачастую очень академичен, не готов к мгновенному встраиванию в бизнес-процессы, требует существенной адаптационной доработки. Часто решения бинарные: либо есть риск, пусть даже минимальный, что приводит к блокированию инициатив топ-менеджеров компании, либо риска нет совсем.

Отдельно следует обратить внимание на недружелюбность продуктов юрдепартамента для внутренних пользователей компании. Зачастую консультации и заключения велики по своим объемам, плохо структурированы, сложно написаны и в целом выглядят отталкивающе в глазах менеджеров. Договоры — наборы клише, частично адаптированные под ситуацию.

Лицам, не имеющим юридического образования, применять договоры трудно, а юристам приходится их долго проверять. Системы документов редко используют общие платформы, не всегда легко согласуются между собой, сложно масштабируются.

Такая ситуация объясняется просто: классическое юридическое образование и формировавшиеся годами подходы к работе не предполагают оценку юридического продукта с точки зрения пользовательского опыта (user experience), а сосредотачиваются исключительно на соответствии закону.

Под автоматизацией многие понимают электронную правовую базу и таблицы в Excel. Не особо озабочены оценкой эффективности юристов (KPI) и собственники компаний. В результате все больше усиливается разрыв между ожиданиями бизнеса и продуктом, выдаваемым юридическими департаментами.

 

Что надо изменить?

Главная задача — перестроить формат юридического продукта. Сейчас он сгружает менеджменту преимущественно консультации вместе с коктейлем из аккуратных оговорок и обширного цитирования законов. Бизнес же хочет получать готовые решения и будет признателен своим юристам за ответ на вопрос «Что делаем?», а не «Что написано в законе?».

Предлагаемое юристами решение должно быть измеримым. Для этого необходимо понимать экономику компании, сделок и регулирования: что и сколько может стоить? Следует оценивать риски спорной ситуации, претензий и вероятность успешного оспаривания контрагентом претензий либо нарушений. Важно видеть не только потери, но и прибыльность. Например, нельзя допускать распространенной ситуации в переговорах, когда миллиардный контракт с 10-процентной маржинальностью блокируется юристами из-за риска потерять 2—3 млн (2—3 % от прибыли) с вероятностью менее 30 %.

Юристы должны ясно представлять, потребует ли их предложение изменений в бизнес-процессах и каких именно, совместим ли софт с планирующимися изменениями, нужно ли финдиректору увеличивать резервы по рискам и уточнять финансовую модель.

Полное исключение рисков без учета их пропорций не самое сложное упражнение. Однако нередко оно приносит существенно больше вреда, чем пользы. Лучше, когда юрист знает, что в договоре можно без серьезных потерь уступить контрагенту, чем когда до последнего доблестно отбивает минимально вероятные ситуации.

Юридические команды должны помогать компании формировать риск-профиль и увязывать юридическую стратегию со стратегией развития.

 

Как достичь дзена?

От юрдепартамента мечты бизнес ждет результата, который требует на порядок больше усилий. При этом в долгосрочной перспективе они не должны привести к росту расходов на юристов и замедлению работы. Следовательно, чтобы улучшить маневренность, юридической команде нужно сосредоточиться на важном и попытаться снизить расходование ресурсов на остальных направлениях.

Чтобы высвободить резервы, стоит начать с максимальной стандартизации, в первую очередь для документооборота. Это большая и осмысленная работа, требующая создания платформы, на которой по модульному принципу будет строиться договорная, корпоративная, внутренняя административная работа, — системы отточенных шаблонов, стандартов, пакетов положений. При хорошо настроенной системе, даже без специального софта, юристы и менеджеры смогут в разы быстрее создавать документы, находить решения, контролировать обязательства, масштабировать работу.

Уже после отладки процессов можно думать о следующем логичном этапе — автоматизации юридической работы с документооборотом и согласованиями, управлением проектами, полномочиями и обязательствами, внутренней коммуникацией.

Поскольку рынок юридического софта только начинает формироваться, единого стандарта нет. Есть разные подходы: под задачи юристов адаптируется общекорпоративный софт, например SAP, Oracle, 1C, Atlassian, либо используется специальный юридический софт на отдельных задачах (Thomson Reuters, продукты Право.ру), а порой программное обеспечение разрабатывается с нуля под заказ.

Если сотрудники обучены нужному функционалу, то при средних объемах юридической работы очень многие задачи можно решить на базе стандартных программных пакетов. Большие и серьезные команды используют не только информационные технологии, но и элементы проектного управления, например Lean Six Sigma. Поэтому руководителям юрдепартаментов необходимо оставаться в тренде не только юридической отрасли, но и лучших практик управления.

Сэкономить ресурсы поможет и правильно настроенная система управления знаниями (knowledge management). Она предполагает, что важная информация накапливается, не пропадает, используется повторно и, самое главное, остается в компании независимо от работников, которые могут забыть необходимые сведения, заболеть или уволиться.

Наконец, правильно подобранные пулы консультантов по разным вопросам и целый спектр альтернативных типов вознаграждения (alternative fees arrangements) уже сейчас помогают лучше контролировать расходы. Иногда жизнь упрощается, если есть стандартные требования к продукту внешних специалистов. И, разумеется, чтобы понимать, в правильном ли направлении движутся юристы, нужна непрерывная обратная связь между ними и менеджерами.

Итак, меняться нужно. Постоянное улучшение сервиса не дополнительная опция, а новая реальность. Мало кто любит изменения, однако именно они могут стать для юристов новым источником вдохновения. Строить внутри компании высокотехнологичный юридический стартап, видеть больше и говорить с бизнесом на его языке — все это вполне по силам уже нынешнему поколению юристов.