Июль 23, 2018
Ольга АКУЛИЧ, руководитель отдела финансовой аналитики компании А2 Консалтинг

В Беларуси даже крупные компании не используют данные для повышения эффективности своей деятельности и теряют на этом сотни тысяч долларов.

Мир меняется очень быстро и становится все более цифровым. Достаточно ли быстро меняются наши топ-менеджеры? К сожалению, пока в Беларуси далеко не все владельцы и управленцы на крупных предприятиях осознали, насколько важна эффективная обработка огромных объемов данных, как она помогает в работе предприятия и в конечном счете сохраняет и приумножает деньги их хозяев. Согласно нашей статистике, тех, кто осознал необходимость внедрения BI (бизнес-анализа), меньше половины даже в секторе крупных предприятий.

При этом в мире объем рынка Big data растет, и в 2017 году он достиг 150 млрд долларов. Это инвестиции в программы и технологии, связанные с большими данными (Big data). Более 60 % всего оборота рынка приносят организации со штатом более тысячи человек.

В числе семи ключевых элементов, которые, по моему мнению, должны участвовать в управлении эффективностью организации на основе данных, — бюджетирование, KPI (ключевые показатели эффективности) и мотивация, управление данными, стратегия развития BI (бизнес-анализа), эффективные процессы, аналитическая культура и непосредственно сами инструменты BI.

Их я ставлю на последнее место, потому что, просто купив инструмент, вы сделаете его орудием лишь одного аналитика, и компания не улучшит свою эффективность.

Первый логический шаг в выстраивании системы управления эффективностью предприятия — бюджет. Основная проблема, с которой мы сталкиваемся у клиентов: сотрудники компаний воспринимают бюджет как некий файл-прогноз, который кто-то из финансовой службы должен за них составить. Когда экономика предприятия рушится, руководители подразделений не могут определить, какие из приоритетов, заложенных в бюджет, должны соблюдаться.

В то же время бюджетирование может быть эффективным инструментом управления. Залог успеха — правильная финансовая структура. Правда, на белорусских предприятиях ключевые ошибки чаще всего кроются именно в этой сфере. Нередко финансовая структура приравнивается к организационной либо юридической. Внешне все выглядит логично, но, если на вопрос: «Влияете ли вы на затраты подчиненных вам подразделений?» финансовый директор крупного предприятия отвечает: «Нет, этим занимается генеральный директор», то налицо проблема.  Получается, что влияют на процесс одни люди, а за результат отвечают другие.

Одной из распространенных ошибок является то, что в организациях часто путают функции ЦФО (центр финансовой ответственности), ЦФУ (центр финансового учета) и МВЗ (место возникновения затрат) и считают, что это одно и то же. ЦФО — подразделение, которое отвечает за достижение финансового результата по своему направлению, ЦФУ ведет учет приходящихся на него расходов, но не отвечает за финансовый результат от этих операций, а МВЗ — структурная единица (отдел, участок или рабочее место), для выполнения функций которой необходимы различные виды ресурсов, а значит, возможна и соответствующая оценка эффективности.

На наш взгляд, идеальная связь бюджетирования и стратегии — это сбалансированная система показателей (ССП). Меня удивляет, что такой простой и понятный инструмент в Беларуси практически никто не использует. Основная идея системы заключается в том, что создание стратегической карты компании стартует с четырех перспектив. Первая — финансы: чего хотят от компании акционеры (собственники) через год, пять, десять лет. Затем цели декомпозируются на три основные перспективы. Первая — клиенты и взаимоотношения с ними. Чтобы увеличить выручку в 10 раз, нужно что-то дать нашему клиенту (сервис, новый продукт). Вторая перспектива — внутренние бизнес-процессы (как увеличить выручку мы придумали, но для этого нужно изменить систему CRM, снизить себестоимость и т. д.). Третья — потенциал, который компания должна нарастить, чтобы ее жизнь не закончилась через год-два (технологии, сотрудники).

Стратегическая карта составляется на компанию и потом декомпозируется до отделов, перед которыми ставятся конкретные, четкие задачи. Итогом такой структурированной работы становится рост эффективности и прибыли.

Бюджетирование — один из шагов управления эффективностью организации на основе данных. Если компания осознает необходимость изменений — самое время заняться развитием корпоративной бизнес-аналитики. Важно привести в порядок все сопутствующие процессы. Именно такой комплексный подход приносит быструю окупаемость и позволяет вывести управление эффективностью организации на новый уровень.

Подписка на Бизнес-анализ + базы данных + Акулич + Big data